Старший Віце-президент, керівник Private Banking ВТБ Дмитро Брейтенбіхер - в проекті «Саме час» на Business FM

У студії Business FM побував Старший Віце-президент, керівник Private Banking ВТБ Дмитро Брейтенбіхер. У спецпроекті «Саме час» з Кірою Альтман вони обговорили важливість емоційної складової в просуванні банківських послуг

Дмитро Брейтенбіхер Фото: ВТБ

У нас в гостях Старший Віце-президент, керівник Private Banking ВТБ Дмитро Брейтенбіхер. Дмитро, тиждень назад пройшов форум ВТБ Капітал "Росія кличе!». Він був досить представницьким і широко висвітлювався, в тому числі, на Business FM. Мені здається, загальні настрої форуму виявилися співзвучні основним посилу нашого спецпроекту - «Зараз саме час».

До речі, на Форумі бачила стенд ВТБ Private Banking з інсталяцією гори і з презентацією пакета послуг «Висота». Це якось пов'язано з поточною економічною повісткою?

Дмитро Брейтенбіхер: Не зовсім. Це пов'язано з тим, що нам, тепер як Private Banking ВТБ, було дуже важливо і цінно присутнім на заході такого рівня і масштабу.

Дмитро, а чому «Висота»?

Дмитро Брейтенбіхер: Мені хотілося піти від однотипних рекламних повідомлень в сфері Private Banking. Відкрийте сайт будь-якого банку, який працює із заможними клієнтами, всюди як під копірку: індивідуальний підхід до кожного клієнта, ексклюзивний набір банківських послуг, комфортні VIP-офіси ...

Але, до речі, часто за цим нічого немає, порожні слова ...

Дмитро Брейтенбіхер: Звичайно. А туди ж до купи навставляют слів: «елітний», «привілейований», «престижний», «статусний». В результаті, назви продуктів для великих клієнтів часто носять вже зовсім карикатурний характер, типу «Супер-мега-еліт-Лакшар-прівіледж-екстра-VIP-плюс».

Так точно...

Дмитро Брейтенбіхер: Я не знаю, на кого це розраховано, але точно не на заможних клієнтів. «Глянцеві» назви сприймаються більшістю клієнтів як моветон. А висота - це, навпаки, щось зрозуміле, пов'язане з досягненням, з подоланням і успіхом. Тобто, на мій погляд, це дуже співзвучно підприємницькому духу більшості наших клієнтів. Пам'ятайте: «Високі цілі, хоч і невиконані, дорожче низьких цілей, хоч і досягнутих». Тому в назві «Висота» є і лаконічність, і простота, і певний символізм, і головне - емоція. Щиро хочу, щоб вона передалася клієнтам, тому гірська тематика і в дизайні карт, і у всіх матеріалах.

А наскільки взагалі важлива емоційна складова сприйняття продукту?

Дмитро Брейтенбіхер: Коли ми купуємо банківський продукт, відкриваємо рахунок, депозит або кредитну карту, ми не просто здійснюємо якусь функцію, ми сприймаємо ситуацію. Зараз весь світ - це суцільна економіка сприйняття. Тому сприйняття має готуватися так само ретельно, як і сам продукт. Особливо для сегментів Private та Pre-Private, які я займаюся в Банку ВТБ.

Дмитро Брейтенбіхер: Ми говоримо про заможних людей, їх базові і навіть не базові потреби давно задоволені. Ці люди вже прагнуть до вражень, що задовольняє їх емоційно, наповненим для них сенсом. Тому сектор послуг в світі в цілому зростає непропорційно, швидше виробничого. VIP-банкінг, індустрія розваг, туризм і так далі. Цінність послуг лежить, в тому числі, в емоційному відгуку, який вони викликають. Є навіть такий спеціальний термін - «психодинамика достатку». Тому базові продукти переходять до складних, потім до послуг, потім сприйняття. Тобто відбувається зрушення від первинно-функціонального до первинно-емоційного.

Але в будь-якому випадку, повертаючись до «Висоті», потрібно бути впевненим, що і функціонально сам продукт відповідає?

Дмитро Брейтенбіхер: А я абсолютно впевнений. На мій погляд, пакет «Висота» - одне з найкращих, якщо не найкращий пропозицію для заможних клієнтів на сьогоднішній день. Суть в тому, що можна не тільки самостійно вибирати потрібні тобі і твоїм близьким сервіси, але і чітко розуміти, за що і скільки ти платиш. До речі кажучи, більшість клієнтів користується цими послугами безкоштовно, завдяки гнучкій системі «ковенант», тобто критеріїв безкоштовного обслуговування.

Я правильно розумію, що в будь-якому випадку передбачені знижки, пільги ...

Дмитро Брейтенбіхер: Так, причому і на банківські, і небанківські продукти, сashback до 10%, VIP-зали Priority Pass з гостями без обмежень, безкоштовне зняття готівки в банкоматах, страховка на всю сім'ю в подорожах, консьєрж-сервіс і підтримка за кордоном і багато інших послуг.

До речі, Дмитро, Ви говорите про те, що зараз найбільше зростання відбувається в галузях, пов'язаних з послугами.

Дмитро Брейтенбіхер: У всякому разі, сектор послуг зростає радикально швидше виробничого. Я говорю про перехід до економіки сприйняття в цілому, коли клієнти переходять від пасивного споживання продуктів до активної участі ...

Наприклад?

Дмитро Брейтенбіхер: Візьміть будь-який дитячий парк. Ти ж активно береш участь. Сидиш поруч з сином на каруселі, бачиш, як він радіє, як співає пісеньку з мультфільму і жує якусь цукерку.

Тобто сприйняття пов'язане з розвагою ...

Дмитро Брейтенбіхер: Не завжди, тому що що це таке для тебе? Хіба розвага? Ні. Це скоріше стрес: їжа жахлива, величезні черги, VIP-прохід працює певний час, невеликий починає плакати, тому що його не пускають на гірку, тому як немає 1 метра 20 см і так далі. Але все одно ця поїздка запам'ятається назавжди. Одним словом, економіка сприйняття - це не тільки розвага. І народжується це сприйняття не в головних офісах, а на місцях, в точці взаємодії з клієнтом.

Тобто все більш важливим стає оперативний зворотний зв'язок?

Дмитро Брейтенбіхер: Саме так. Між будь-яким стимулом і реакцією є часовий проміжок. І швидка реакція сьогодні - запорука конкурентної переваги.

У цьому короткому проміжку і полягає наша свобода вибирати, реагувати, змінюватися.

Ось про зміни ми говорили, що зараз все дуже швидко змінюється, і старі управлінські моделі не працюють. Ризик помилки всередині такої мінливої середовища також зростають ... Як Ви з цим боретеся у себе?

Дмитро Брейтенбіхер: Кіра, помилятися можна. Важливо тільки вчасно повідомити про це мені. Тоді це вже не помилка, це інвестиція в додаткові навички і перебудову процесів. Тому помилятися іноді навіть корисно. А що стосується нових ідей і пропозицій, то я навіть схильний більшою мірою заохочувати гарні цікаві невдачі, ніж посередні успіхи.

Дмитро, до речі про зміни, в чому причина популярності, в тому числі, і в банкінгу, теми «agile»?

Дмитро Брейтенбіхер: Давайте для початку визначимося, що таке це agile ..

Давайте не менше одного разу по-простому ...

Дмитро Брейтенбіхер: По-простому - грубо. Це адаптивна модель, коли співробітників витягують з їх звичних, існуючих окремо відділів і включають в самоврядні групи, які орієнтовані на клієнтів.

Але це дійсно панацея сьогодні, адже практично всі про це говорять?

Дмитро Брейтенбіхер: Говорити і робити - це зовсім різні речі. Повірте, мені ця тема дуже близька, тому я намагаюся спілкуватися з різними керівниками в першу чергу в банківській і IT-індустрії ... І, Ви знаєте, дійсно, зараз багато говорять про agile, але коли починаєш питати конкретику навіть за базовими принципами адаптивності - нуль.

Тому навіть якщо Вас засипають модними термінами про «тимчасові вікна», «спринт», «scrum», не потрібно тішити себе ілюзіями. Багато керівників в принципі не розуміють, що це таке, і управляють як зазвичай.

«Як завжди» - це погано?

Дмитро Брейтенбіхер: Звичайно, так як вони цим самим заважають роботі своїх же працівників. Припиняють їх слухати, активно втручаються в роботу груп, наполягають на своєму розумінні і баченні процесу, використовують стандартні процедури контролю і звітності. Хоча при цьому демонструють зовні свій підхід як супер-інноваційний, залишаючись в рамках повсякденних і звичайних управлінських процесів.

Тобто змін як таких не відбувається?

Дмитро Брейтенбіхер: В такій постановці - немає. Навпаки, це провокує внутрішній конфлікт. Але світ змінюється і адаптивні моделі потрібні, тому що потрібні нові продукти, нові послуги, нові процеси, в тому числі, управлінські. Для цього потрібно вміти поєднувати бажане з точки зору клієнта з одного боку, технологічно можливе - з іншого і економічно виправдане - з третьої.

Будемо сподіватися, що Вам це вдається. Дмитро, сьогодні ситуація в банківському секторі змінюється стрімко: консолідація, відкликання ліцензій у цілого ряду банків веде до виходу на ринок великої кількості банківських службовців, як Ви себе в зв'язку з цим відчуваєте?

Дмитро Брейтенбіхер: Кіра, якщо чесно, не дивлячись на це, в сегменті Private Banking реально дуже великий дефіцит людей з потрібними компетенціями, а вони зараз потрібні дуже серйозні, як в частині організації клієнтської роботи, так і в продуктово-інвестиційної складової. А що стосується власних відчуттів, то мені здається 40 років, навпаки, час постановки амбітних цілей і завдань, а ще неможливо дауншифтингу ...

Дмитро, так я не про це ...

Дмитро Брейтенбіхер: Не знаю ... прозвучало практично, як у Кушнера, пам'ятайте:

«З пароплава зійти сучасності добре самому до того,

Як з дурості або з ревнощів тебе хлопчики скинуть з нього ...

Що їх чекає ще, запальних хлопчиків ... »

Я про зміни в принципі, які стосуються, в тому числі, Групи ВТБ. Банк Москви приєднався до ВТБ, тепер ВТБ-24 буде приєднуватися до ВТБ ... Як вам в цих змінах? Ось ви потрапили в великий казан ВТБ ...

Дмитро Брейтенбіхер: Ви знаєте, досить комфортно. У цьому є великі плюси, крім очевидних, типу приналежності до великої державній структурі.

Наприклад?

Дмитро Брейтенбіхер: Наприклад, продовжуючи Вашу аналогію. Перебуваючи великому казані, будь-яка ідея в продуктах або в процесах спочатку добре проварити, перш ніж потрапити до клієнта. Крім того, великий котел - це великий тиск, а значить, більше шансів вистрілити вище і далі ...

Але все одно зміни досить радикальні ...

Дмитро Брейтенбіхер: Так, але це і цікаво. Як то кажуть, майстерність проявляється не на прямий, а саме на поворотах.

Додати BFM.ru в ваші джерела новин?